PME
Savoir-Faire

La réalité est sur le terrain, dans la vraie vie ! Quel que soit le secteur d’activité, les achats représentent 40 à 80 % du chiffre d’affaires des PME.
Les dirigeants mobilisés par la conquête de nouveaux clients, marchés et par la gestion de la production n’ont pas toujours activé ce formidable levier de gestion.


TRAVAILLER AVEC LES PME ?

Oui, si l’approche est pragmatique, concrète et peut démontrer une rentabilité quasi immédiate des actions mises en œuvre.

C’est en s’appuyant sur ces contraintes, que nous avons développé Achats PME, une approche nouvelle et parfaitement adaptée aux besoins des PME : gagner les économies rapidement pour bâtir l’organisation et réussir l’implémentation.



 


Cas clients

 

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Contexte

Secteur/Métier
Nutrition animale



Contexte/ Situation

L’entreprise vit un développement international, y compris dans le domaine des achats.
Adisseo possède une organisation achats décentralisée, où les acheteurs sont basés sur les sites de production et mettent en œuvre des pratiques achats de manière hétérogène. L’équipe achats est constituée d’une dizaine de personnes qui proviennent des 4 sites majeurs du groupe (Siège, France, Espagne et Chine).



Défi confié à Crop and co

Suite au recrutement d’un nouveau directeur des achats Monde, il souhaite donner une nouvelle impulsion à l’équipe achats et resserrer l’équipe et renforcer l’esprit d’appartenance à l’organisation achats en développant des initiatives transverses entre les sites.

 

Mission

Nous avons conçu un programme de formation sur 18 mois qui permet à l’équipe achats de se retrouver dans des réunions trimestrielles.

Dans cette formation, nous allions un mélange d’apprentissages individuels et collectifs sur la base de module de deux jours. Une journée supplémentaire est destinée à évoquer des sujets opérationnels d’achats. (voir tableau )
Lors de chaque module, les apprenants partagent les résultats des transpositions des contenus précédents pour évoquer les difficultés rencontrées et identifier les éléments clés de succès de leurs réalisations.
Entre chaque module, au-delà du support de leur manager, les apprenants peuvent s’appuyer sur les conseils des formateurs sous forme de tutorat à distance.
Nous adaptons le dispositif de formation aux rythmes de fonctionnement d’Adisseo.
Lors d’une première étape, nous travaillons sur la création de l’équipe et le partage de la vision des achats au sein du groupe Adisseo. Les activités de team building permettent aux apprenants de se connaître personnellement (découvrir le perception de l’autre) et collectivement pour améliorer les échanges professionnels.

Le programme de formation comporte 6 modules. Ils sont co-développés avec un membre de l’équipe qui devient le référent des outils. Ils sont utilisés au titre de la formation sur laquelle il est impliqué en phase amont. Nous cherchons des illustrations et développons des cas avec le concours de l’acheteur référent.
Chaque module fait l’objet d’une évaluation par les apprenants. La synthèse des évaluations est revue systématiquement avec le directeur des achats de manière à ajuster le fond et la forme.

 

Résultat

Pour réaliser ce programme, nous proposons une boîte à outils de l’acheteur que nous ajustons au contexte et à la culture de l’entreprise. Nous développons les supports de formation et assurons le suivi qualité de parcours de formation. Entre deux sessions, nous sommes à la disposition des apprenants pour les accompagner dans la transposition des apprentissages. Grâce à ce parcours, les acheteurs d’Adisseo partagent des outils achats communs. Ils déploient des comportements d’achats homogènes au sein de l’entreprise, renforçant ainsi leur image de professionnels. La création de l’équipe renforce chacun des acheteurs dans sa capacité à faire face à ses challenges.
Adisseo déploie une organisation achats mondiale qui lui permet de mieux exploiter les volumes achetés au sein du groupe.

 

 

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Contexte

Secteur/ Métier
Industrie du bâtiment (menuiserie et métallurgie)



Contexte/ Situation

L’entreprise Matfor est présente sur trois métiers : les cloisons, les plafonds suspendus et l’agencement. Elle dispose d’un chiffre d’affaires de 60 millions d’euros et emploie 300 salariés. Aujourd’hui cette structure veut accroître son chiffre d’affaire et sa marge brute en proposant des solutions d’ installation de haute qualité.



Défi confié à Crop and co
Matfor souhaite la mise en place d’un programme de réduction des coûts et de négociation opérationnelle afin d’obtenir 100 k€ d’économie sur un périmètre de 1083 k€ d’achats.

 

Mission

Nous déployons différentes étapes afin de répondre efficacement au besoin de Matfor.
Tout d’abord nous réalisons un diagnostic permettant d’observer le fonctionnement et les besoins de l’entreprise.
Nous réalisons ensuite une action de sourcing et établissons un cahier des charges spécifique. Ces actions permettent de conduire ensuite les négociations opérationnelles et d’établir les recommandations.
Notre équipe procède en première ligne à la décomposition des coûts, à la mise en évidence des écarts de prix / prix marché et des indexations tarifaires manquantes. A travers différents entretiens avec les équipes, nos consultants analysent et redéfinissent les besoins de l’entreprise.

Fort de ces informations, nos experts mènent une action de sourcing fournisseurs en national, à l’international et auprès des fabricants et revendeurs. Une fois le cahier des charges définit, ils peuvent commencer à conduire les négociations opérationnelles. Ces étapes permettent de rédiger un rapport de recommandations qui sera ensuite présenté à Matfor.

 

Résultat

Nos consultants ont relevé avec succès le défi qui leur avait été confié.

Il en ressort des résultats quantitatifs mais également qualitatifs. Les comportements d’achats ont évolué, les plannings de livraison sont aujourd’hui respectés.
Avec un gain de 100K€, la réduction du budget d’achats a été respectée et suite aux négociations menées pendant le projet la marge est passée de déficitaire à bénéficiaire.

 



 


Témoignages

 

 

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Quelques mots sur Transgene, vous-même et la fonction achats ?

Transgene existe depuis 1980. À l’origine l’entreprise était orientée sur la recherche pure. Jusqu’aux années 90, il n’y avait pas de service achats. Je dirai que la fonction achats a “vu le jour” en 93. Avant, les commandes étaient passées directement par le personnel de labo en fonction de leurs besoins. En 93, la société avait atteint une centaine de personnes. La fonction a essentiellement commencé par ce que j’appelle la “logistique”, c’est-à-dire les achats scientifiques. Tout ce qui est essentiel aux personnes du labo pour produire : matériels, équipements, produits biologiques et chimiques, petits consommables. J’ai démarré avec une “demi-personne”.

En ce qui me concerne, j’ai un passé scientifique, je suis chimiste de formation. J’ai pris le virage quand on m’a proposé de créer et d’organiser ce service. J’ai commencé par une formation achats de courte durée pour mieux connaitre la fonction puis j’ai fait l’ESAP 2000 – École Supérieure d’Acheteurs Professionnels – en formation continue. Parallèlement, j’ai pu mettre en œuvre, pendant ces 2 années d’études, tout ce qui était nécessaire à l’époque pour démarrer la fonction chez Transgene.

Quelle est la situation aujourd’hui ?

Transgene aujourd’hui c’est 220 personnes orientées production, orientées “marché”. L’entreprise a recentré son activité il y a quelques années, et le service achats et logistique c’est aujourd’hui 10 personnes. En 95, nous avons démarré la production de lots cliniques dans notre unité de production et nous avons dû mettre en place une structure de logistique de type pharmaceutique.

Quelles sont vos préoccupations achats désormais ?

C’est d’aller au-delà de ces fameux achats “scientifiques”. Il y a encore 4-5 ans, c’était la seule activité du service et ces achats-là représentent moins de 20% des achats totaux de Transgene. L’objectif, pour moi, est donc de prendre en charge les autres achats, ce qui nous aiderait à optimiser nos dépenses. C’est d’ailleurs ce à quoi m’aide Crop and co.

Vous avez fait appel à Crop and co pour cela ?

J’avais en fait essayé de le faire toute seule, mais disons que des compétences et un regard extérieur nous aident à mieux faire passer les messages. Nous avions de gros dossiers en cours lorsque Crop and co nous aidait à faire le diagnostic achats. Le partenariat avec Roche relatif à notre produit TG 4001 n’était pas encore signé à ce moment-là, et pour ne pas prendre de retard sur l’avancement de notre projet il nous fallait consulter pour les études cliniques de Phase 3. Ces études sont confiées à des CRO (Clinical Research Organization). Le projet était énorme. L’idée était de faire le boulot avant que l’accord de partenariat soit définitivement signé. En chiffres cela représentait 30 M c’est-à-dire 2 ans de budget Transgene.

On a fait un travail de fond en interne avec les équipes du médical qui, jusque-là, n’étaient pas nos clients internes. Ce qui en définitive nous a permis de nous faire une certaine renommée...

Ceci a prouvé que si les coûts étaient démesurés pour l’entreprise , ce type d’achats se gérait comme le reste !

Comment est née la collaboration avec Crop and co ?

Le contact a eu lieu en 2006. L’idée, à l’origine, était d’avoir un vrai diagnostic et des recommandations pour mieux positionner le service achats. Avec, en plus, l’accompagnement sur ce gros dossier qui démarrait.

Ou en êtes-vous ce cette évolution ?

Je pense qu’on est dans les rails. On a beaucoup avancé. On est aujourd’hui sur des sujets de stratégie achats sur les nouveaux périmètres que nous avons intégrés : achats de prestations intellectuelles, achats de RH, prestations cliniques...

On s’est bien structuré ces derniers temps. Essentiellement, tout s’est construit fin 2207 début 2008. Le diagnostic Crop and co a permis de bien distribuer les familles achats entre les 3 acheteurs de l’époque. On a fait former. On a créé une nouvelle unité dynamique dans l’équipe très appréciable. Il y a eu beaucoup de communication auprès de nos clients internes et tout le monde a été très impliqué. Ça a fait bouger les choses. La communication interne, on l’a fait avec Crop and co. Ça a été un passage très important pour nous. Aujourd’hui les gens dans l’entreprise savent qui on est, qui aller voir en fonction de leur besoin. On a bien séparé les achats des appros. Nous sommes désormais une fonction reconnue dans l’entreprise.

Des projets pour le service achats ?

On veut mettre en place un espace web dédié aux fournisseurs. L’aspect communication aussi me parait très important. La perception qu’ont nos fournisseurs de notre entreprise est un élément qui me parait très important. Transgene va intégrer fin 2008 de nouveaux locaux situés à côté de son site de production. Ce déménagement et les investissements et achats de prestation qui en découlent nous sollicitent énormément. L’organisation que nous avons mise en place grâce à l’intervention de Crop and co nous permet de faire face sereinement à cette charge de travail supplémentaire.

Que retenir de Crop and co et de leur ’intervention ?

Ils s’imprègnent. J’ai apprécié leur côté “On fait attention à l’entreprise”, leur écoute. La relation humaine aussi, qui permet d’aller au-delà. J’ai fait appel à eux pour construire. Je trouve que cette forme d’accompagnement donne un côté moteur et permet de faire avancer d’un cran.

Leur taille également. La possibilité d’avoir 1 ou 2 interlocuteurs privilégiés. Ce qui est appréciable, c’est le côté très structuré de leur démarche. Tout est interactif et complémentaire. Dans la façon de décliner, il y a la fonction, mais aussi les hommes, la communication; tout est lié et interdépendant. Souvent on a affaire à des gens qui séparent les choses, la formation, etc.

On a trouvé un mode de fonctionnement. Je sais qu’on peut envisager une assistance ponctuelle, car l’avantage c’est qu’ils nous connaissent.

Ce sont des passionnés. Ils font passer la fibre achats. Faire des achats pour juste payer le moins possible, c’est pas mon truc, et j’ai l’impression que Crop and co est en phase avec ça. Avec un fournisseur, il y a un respect qui s’installe et, du fait, les relations sont plus saines et plus solides.

 

 

 

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Quelques mots sur Diétal

Diétal est un groupe privé industriel européen qui développe et fabrique des luminaires. Nous sommes spécialisés depuis 1979 dans la conception et la fabrication d’appareils d’éclairage intérieur fonctionnel. Avec un chiffre d’affaires de plus de 40 millions d’euros en 2010 (dont 50% à l’export), nous sommes aujourd’hui leader sur le marché européen grâce notamment à un important site de production établi en Roumanie. Nous nous attachons à fabriquer et commercialiser des produits qui respectent scrupuleusement les exigences internationales tant en matière sociale qu’environnementale.

Quelle est la situation des achats au sein de Diétal ?

Notre pôle achat est engagé dans tous les processus d’élaboration des projets (conception, transformation, fabrication). Pour cela, nous nous appuyons sur un réseau international de fournisseurs. Mais par manque de temps et de compétence, il nous était impossible de développer notre direction des achats à son maximum, en particulier sur certains secteurs initialement jugés moins stratégiques. Nous avons donc fait appel à Crop and co pour une action de rattrapage de compétitivité sur le secteur achats.

Comment cela s’est-il déroulé ?

Très bien. Après un diagnostic, nous avons décidé de solliciter l’aide de Crop and co et nous avons travaillé en étroite collaboration en 2009 pendant environ 6 mois sur l’optimisation des achats, la vérification de la compétitivité et l’organisation d’appels d’offres. Crop and co a d’abord hiérarchisé les familles d’achat avant de les retravailler dans le détail, de les reconfigurer puis de préparer l’appel d’offres. Crop and co s’est bien adapté au projet, ils ont su éviter les écueils en amont. Et quand il y a eu quelques occasions de tiraillements entre certaines personnes, Crop and co a toujours su attraper les perches tendues.

Quel impact cela a-t-il eu sur Diétal ?

Un gain de temps et d’argent ! Evidemment, les effets sont limités dans le temps, puisque les offres les mieux placées un temps ne le sont plus forcément 12 mois après. Il faudrait donc refaire cela régulièrement, tous les 3 à 4 ans si possible.

Comptez-vous les recontacter ?

On s’est posé la question récemment, car nous allons faire une opération similaire sur notre usine en Roumanie. Nous sommes donc en train d’étudier la question.

Du point de vue relationnel, comment avez-vous trouvé votre collaboration avec Crop and co ?

Avec Crop and co, j’ai toujours eu la sensation qu’ils ont véritablement la volonté de trouver des solutions à chaque problème. Ils savent aussi bien écouter qu’agir, ce qui est forcément primordial dans une telle collaboration.



 


Références